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Travel Diary: Die Reise nach New Work

Die wenigsten gehen heute noch am 1. Mai auf die Straße, um für bessere Arbeitsbedingungen zu demonstrieren. Für die meisten ist es einfach nur ein freier Tag, perfekt zum Ausschlafen, Entspannen oder für eine Tour mit dem Bike. Den „Tag der Arbeit“ kann man 132 Jahre nach seiner Premiere aber auch zum Anlass nehmen, die Arbeitskultur im eigenen Unternehmen zu reflektieren. Wo stehen wir 2018? Inwieweit ist es uns gelungen, die Arbeitsbedingungen den Herausforderungen des digitalen Zeitalters anzupassen? Und wo genau soll die Reise für uns eigentlich hingehen?

Die Arbeits-Revolution

Die Arbeitswelt verändert sich so stark wie seit Jahrzehnten nicht. Start-ups und die US-Internetkonzerne geben die Pace vor: Sie definieren nicht nur Produkte und ganze Branchen neu, sondern auch die Art, wie wir arbeiten und wie wir führen.

Worum geht es beim Arbeiten 4.0? Die Erfolgsgaranten der digitalen Ära – Innovation und Kreativität – gedeihen nicht in hermetisch geschlossenen Abteilungswagenburgen streng hierarchisch geführter Unternehmen, in denen die Mitarbeiter auf exakt abgestecktem Terrain Befehle ausführen. Die unter dem Etikett „New Work“ zusammengefassten, auf Zukunftsfähigkeit geeichten Parameter einer modernen Arbeitskultur heißen Agilität, Flexibilität und Mobilität. Um sie im Unternehmensalltag zu implementieren, steht ein ganzer Instrumenten-Katalog zur Verfügung, vom Abbau der Hierarchiestufen bis zu neuen Bürokonzepten. Klingt in der Theorie verheißungsvoll. Aber wie lässt sich das Projekt New Work im eigenen Unternehmen umsetzen? Und: Wo fängt man überhaupt damit an?

Wir als „SAINT ELMO‘S Tourismusmarketing“ haben uns vor einer ganzen Weile zu der Reise nach New Work aufgemacht. Oder vielmehr zu der Expedition – schließlich betreten wir mit fast jedem Schritt Neuland. Uns war klar: Bei New Work geht es nicht um ein Facelift oder kleinere Eingriffe in den Workflow zwecks Kostensenkung. Mit diesem Projekt steht ein radikaler Wandel auf der Agenda, der große Herausforderungen in den Bereichen Unternehmenskultur und Führung, Räumlichkeiten und IT-Ausstattung mit sich bringt.

Führung 4.0: Moderieren statt diktieren

Als Geschäftsführung gibt man nicht nur den Startschuss zum Aufbruch in die neue Arbeitswelt, man muss ihn selbst vorleben. Wenn der kulturelle und strukturelle Veränderungsprozess nicht auf der Führungsebene beginnt, endet die Reise nach New Work schnell in einer Sackgasse. Für Führungskräfte bedeutet das zuallererst eine Neudefinition des eigenen Selbstverständnisses: Führen 4.0 ist eine Dienstleistung, kein Privileg. Es gilt, eine Kultur der Veränderung zu schaffen und den Wandel gemeinsam mit den Mitarbeitern zu gestalten, anstatt ihn von oben zu diktieren. Alle Führungskräfte müssen die Rolle des Moderatoren einnehmen und aus vielen Ideen und Meinungen ein gemeinsames Ganzes kreieren. Konsequent nach dieser Maxime zu agieren, so unsere Erfahrung, ist eine Herausforderung.

Bei der Reise nach New Work sind wir gefordert, einen Weg für die gesamte Mannschaft zu finden, in der jeder seine Rolle und seinen Platz hat. Jedes Mitglied der Reisegruppe muss sich wohl fühlen und die Chance haben, sich gemäß seiner individuellen Bedürfnisse, Wünsche und Potenziale weiterzuentwickeln. Uns war deshalb wichtig, auf unserer gemeinsamen Reise die persönliche Note und den Menschen in den Vordergrund zu stellen, nicht die Methodik und die (theoretischen) Möglichkeiten.

Auf Kurs nach auf New Work

Inzwischen haben wir die ersten Maßnahmen und individuellen Modelle für einzelne Mitarbeiter realisiert. Dabei haben wir viele positive Erfahrung gemacht, sind aber auch immer wieder auf Hindernisse gestoßen.

Am Thema Agilität kommt man im Agenturgeschäft nicht vorbei. Die Aufgaben und Herausforderungen ändern sich ständig, deswegen sind bei uns Job-Rotationen und Weiterentwicklungen seit Jahren Standard. Das ermöglicht vielen im Team neue Perspektiven und Chancen zur Veränderung. Damit die angestrebte Entwicklung proaktiv von beiden Seiten vorangetrieben wird, führen wir persönliche Feedback- und Potenzialgespräche und definieren gemeinsame Ziele. Offene Türen und ein kooperativer Führungsstil sind bei uns kein Zukunftsprojekt, sondern werden gelebt. Das Thema Teamspirit firmiert nicht unter Wunschgedanke, sondern liegt in der Verantwortung speziell dafür zuständiger Mitarbeiter. Erfahrene Kollegen stellen sich als Mentoren zur Verfügung, und die Geschäftsführer unterstützen als Coaches und Sparringpartner. Darüber hinaus wurde eine eigene Mitarbeiter GmbH gegründet, um das Team aktiv am Unternehmen und den Planungen zu beteiligen. Die GmbH ist ein bunter Mix aus Führungskräften, Account Managern, Kreativ-Chefs, Controlling-Experten und der Geschäftsführung, sprich aus unterschiedlichen Bereichen und Kompetenzen.

Nur feste Arbeitszeiten und -orte sind bei uns Geschichte. Wir haben eine Vertrauensarbeitszeit mit einer Kernzeit von 10 bis 16 Uhr eingeführt. So können frühe Vögel und Eulen ihrem persönlichen Tag-Nacht-Rhythmus entsprechend arbeiten und leben. Mobile Office gibt es bereits seit Jahren und in vielen Varianten: Zwei Kollegen etwa arbeiten zum Großteil von unterwegs. Eine Mutter von zwei Kindern arbeitet halbtags in Traunstein und kommt nur sporadisch ins Headquarter nach München – so konnten wir eine tolle Projektmanagerin halten, die seit über 13 Jahren für uns tätig ist. Ein Social Media Manager steckt noch im Studium und macht seine Arbeit dort, wo sie gebraucht wird: am Berg, bei Kunden, aber nur alle paar Monate im Büro. Und wieder eine andere Kollegin hat ihren Lebensmittelpunkt nach Bukarest verlegt – wir wollten sie nicht verlieren und ermöglichen ihr, vor Ort CoWorking Spaces bei Serviceplan zu nutzen.

Dass unser Team auf mehrere Standorte in Deutschland, Österreich und Italien verteilt ist, macht es nicht leichter, Mitarbeiter maßgeschneidert zu fördern und zu fordern und gleichzeitig das Miteinander zu koordinieren. Der persönliche Kontakt und Austausch, das „einfach mal eine Tasse Kaffee trinken“ gehen verloren, je mehr Leute auf Mobile Office umstellen beziehungsweise in anderen Ländern sitzen. Darunter leidet schnell das Zusammengehörigkeitsgefühl. Hier sind Plattformen wichtig, um allen zu vermitteln: Meine Projekte gehen nicht unter, es existiert ein Wir, wir schätzen uns, auch wenn nicht alle persönlich anwesend sind. Wir haben feste Montagsrunden eingeführt, bei denen wir uns digital über interne Themen, Projekte, Termine, Kunden und Cases austauschen. Damit pflegen wir zugleich die Verbundenheit und bringen alle auf den gleichen Informationsstand. Dieser Austausch wird mit digitalen Tools wie Trello ergänzt, wobei die Konnektivität aufgrund technischer Hindernisse, wie fehlenden WLAN-Ausstattungen, noch nicht optimal realisiert ist. Um in Sachen Projektmanagement und Qualitätsmanagement noch stärker standort-, wie auch fachübergreifend zusammen zu arbeiten, wird gerade ein Changemanagement forciert. Ziel ist die Implementierung bis Ende 2018.

Aktuell arbeiten wir außerdem an Desk-Sharing und wechselnden Arbeitsplätzen im Unternehmen, um in Teams neue Impulse zu setzen. In allen Units gibt es freie Plätze, an denen man allein arbeiten, sich aber auch in neuer Formation zusammensetzen kann. Außerdem fördern wir Fach-Units und den Austausch mit anderen Abteilungen. Gerade hier zeigt sich, wie unterschiedlich die Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter sind: Während die einen permanent wechselnde Teams & Veränderungen einfordern, empfinden es andere schon als Stress, wenn sie nicht jeden Tag am gleichen Platz sitzen.

Die Reise nach New Work ist ein Prozess, für den ein Umdenken auf allen Seiten gefragt ist. New Work lässt sich nicht wie ein neues IT-Tool vom Unternehmen einführen, nur alle Beteiligten gemeinsam können dem Projekt Leben einhauchen. Es steht und fällt mit Vertrauen auf allen Seiten und dem Teamzusammenhalt. Wenn ein Mitglied der Reisegruppe sich nicht an die Spielregeln hält, besteht für alle die Gefahr, dass der Prozess ins Stocken gerät. Es geht – wie bei einer Expedition – nur zusammen.

Mehr Wir-Gefühl, mehr Sinn, mehr Spaß = mehr Erfolg

Die New-Work-Philosophie führt, wenn sie konsequent umgesetzt wird, zu einer Win-Win-Situation für Mitarbeiter und Unternehmen. Die Kollegen entdecken mehr Sinn in ihrem Job, haben mehr Spaß und sind zufriedener. Wer zufrieden mit seinem Job ist, der leistet mehr und gibt diese Zufriedenheit an die Kunden weiter. Und das spiegelt sich im Umsatz. So beschreibt es die Forschung, und auch wir haben die Erfahrung gemacht: Wenn jeder aktiv mitgestaltet, führen gemeinsam motivierte Mitarbeiter zu begeisterten Kunden – und zu einem nachhaltigen Erfolg. Die Mitarbeiterzugehörigkeit liegt bei uns aktuell bei knapp fünf Jahren und damit im Vergleich sehr hoch, und die Kunden bleiben uns im Schnitt über 12,5 Jahre treu.

Der Weg ist das Ziel

Eine Reise ist kein Urlaub, sondern mitunter ziemlich anstrengend. Das gilt auch für die Reise nach New Work. Die Anstrengung aber zahlt sich auf Dauer aus, für den einzelnen Mitarbeiter, das gesamte Team und das Unternehmen. Wir sind überzeugt: New Work ganzheitlich zu leben, ist Hard Work – aber es führt Schritt für Schritt zu Happy Work. Es bedeutet, Erfahrungen zu sammeln, ins Neue reinzuwachsen und unbeirrt weiterzugehen. Das Gute dabei: Die Literatur zeigt zwar auf, was in Sachen Methodik alles geht, aber es gibt kein richtig oder falsch. Eine goldene New-Work-Regel existiert nicht. Also folgen wir weiter unserer Intuition und stellen als Team gemeinsam Regeln auf, mit denen wir alle ein gutes Gefühl haben – und die auf Vertrauen, Wertschätzung, Individualität und Teamspirit aufbauen.

Wichtig ist, aus Rückschritten zu lernen und den eingeschlagenen Kurs immer mal wieder im Sinne des britisch-amerikanischen Unternehmensberaters Simon Sinek zu hinterfragen: Why? (Weshalb wollen wir das umsetzen?) How? (Wie wollen wir das umsetzen?) und What? (Welche Maßnahmen müssen wir ergreifen?)

Angekommen in New Work sind wir noch lange nicht, aber wir haben schon einige Etappenziele erreicht und tolle Erinnerungen gesammelt. Wir bleiben mutig, werden immer wieder neue Ideen ausprobieren – und schreiben gemeinsam die Fortsetzung unseres Travel Diary.

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Verena Feyock Managing Partner

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